記事公開日：2023年10月2日日本精工株式会社 様
「全社員参加のワークショップでマインドを変える～デザイン思考の浸透からDX推進をめざす～」

──自動車業界では "CASE（注）" と呼ばれる4つの領域で変革が進み、クルマの概念が変わりつつあります。この変化は、御社にどのような影響を与えるのでしょう。

徳増様：当社はベアリングメーカーであり、ベアリングは自動車のトランスミッションやエンジンなどに数多く使われる重要なパーツです。そこでCASEの4つの領域のなかでも、当社の事業に最も大きな影響を与えるのがE（電動化）です。ガソリンエンジン車がEVに置き換わると、自動車1台あたりで使われるベアリングの数が約3割減るといわれています。ベアリングこそは当社の主力製品であり、売上構成では6割を自動車関連が占めていますから、EV化は経営に深刻な影響を及ぼします。もちろんそうした事態に備えて、EV向け新製品の開発を進めています。

（注）CASE：Connected（コネクティッド）、Autonomous / Automated（自動化）、Shared & Service（シェアリングとサービス）、Electric（電動化）の4つの領域の頭文字をつなげた造語。自動車業界の未来像を語る概念として使われている。

──業界全体が一大転換期となるなら、御社の顧客構成にも響いてきそうです。

徳増様：たしかに中国EVメーカーやテスラの台頭などは、まさに転換を象徴する出来事でしょう。また中国では国を挙げてEV化を推進しています。EV購入者に対して助成金を出すだけでなく、大都市ではもはやガソリン車だとナンバープレートの取得自体が難しくなっているようです。こうした外部環境の変化に対応するため、あらたな顧客開拓にも取り組み、更なる事業拡大を目指していく必要があります。

──とはいえこれまで御社は、日本の自動車メーカーと二人三脚ともいえる体制で事業を進めてきたと伺っています。

徳増様：まさにその通りで、半ば共同作業に近いやり方で製品開発を進めることで顧客と強固な信頼関係を築き、会社を成長させてきました。それがこれまでとは違う新興メーカーの場合、求められる品質、スペック、スピード感、仕事の進め方がまったく異なってくるでしょう。一連の状況の変化に対応するためには、持続成長可能な事業基盤を確立しつつ、経営資源そのものを強化しなければなりません。経営資源とは非財務資産すべてを意味する概念で、人的資本をはじめデジタル活用による経営基盤の強化まで幅広い内容を含んでいます。

──デジタル活用、つまりDXの推進が必要となるのですね。

徳増様：その点については少し注釈が必要で、我々にとってDXとはCX、すなわちコーポレート・トランスフォーメーションを目指すための手段です。デジタル技術はあくまでもツールであり、目指すゴールは企業そのものの変革です。

　世界に目を向けると、新型コロナウイルス感染症の世界的大流行やロシアによるウクライナへの軍事侵攻など、これまで想像もできなかった出来事が現実に起きています。外部環境の変化に機敏に対応できないと、もはや生き残りさえ難しい状況になっているのです。その点100年にわたって、変わることなく愚直にものづくりを続けてきた当社は、アジリティの高い組織（状況の変化に対して機敏に対応できる組織）とは言えません。だからデジタル化をきっかけとして早急に、変化に柔軟に対応できる組織へと変えていく必要があります。

──組織変革が喫緊の課題だったのですね。

徳増様：当社社長が掲げる「変わる 超える」をデジタルで具現化することが私の所属するデジタル変革本部のミッションです。そのためにコンサルティング会社のRidgelinezさんにDX推進のサポートをお願いしました。

──とはいえ5,000人規模でのワークショップ実施は、相当思いきった決断だと思います。

徳増様：思いきったという意味ではRidgelinezさん経由で、我々からの依頼を受けてくださった富士通ラーニングメディア（FLM）さんも同じでしょう。とにかく大変な作業になると覚悟はしていました。

──CXを実現するためにデザイン思考が必要だというわけですね。

──ワークショップの実施に際しては、どのような点に注意されたのでしょうか。

──穏やかだった社内に一石を投じて、そこから波紋が広がった感じですか。

──いよいよDX、すなわちCXの動きを本格化するのですね。

──RidgelinezとFLMのサポートについてのご感想をお聞かせください。

河野様：私自身は2022年の10月に、デザイン思考ワークショップを受講しました。受けてみての印象は「おもしろいな」です。大学時代に学んだ人間工学と同様に、観察から始まるデザイン思考のアプローチに共感しました。