記事公開日：2026年11月10日大成建設株式会社 様
「AI導入を、人財育成から始める――大成建設が進める『AIの民主化』と業務変革 」【前編】

――人財研修センターでは、どのような人財の育成を目指しているのでしょうか。

田中様：目指しているのは、お客様から言われたものをつくるだけでなく、お客様自身も気づいていない課題や可能性を見つけ、「そこまで考えてくれたのか」と思っていただける提案ができる人財です。

　そのためには、高い専門性だけでは不十分です。異なる専門性を持つ人と協働し、周囲を巻き込みながら物事を実現する「人間力」が欠かせません。そして、自分の専門領域に閉じず、歴史、社会、経済、文化、テクノロジーなど幅広い視点から物事を捉え、問いを立て、新しい発想につなげる「リベラルアーツ」も重要です。当社では、この「専門性×人間力×リベラルアーツ」を人財育成の柱にしています。

　さらに、こうした人財の力を拡張する手段として、AIにも期待しています。高度な専門性と生成AIを掛け合わせることで、専門家がより創造的な仕事に時間を使えるようになったり、これまでとは違った発想やアプローチが生まれたりする可能性があります。

　ただし、人財育成の立場から大切にしているのは、「テクノロジーを導入するだけでは変革は起きない。最後に仕事を変えるのは人財である」という考え方です。そのため、一部のAI専門人財だけでなく、幅広い社員がAIを活用できるようにする「AIの民主化」を目指しています。

　AIがさまざまな答えを示してくれる時代だからこそ、「何を問うか」「どう問うか」がいっそう重要になります。自ら問いを立て、AIを活用して新しい価値を生み出す人財が、これからの大成建設、そして建設業の未来をつくっていくのだと思います。

――田中さんは2023年に人財研修センター長に就任されたと伺っています。目指す人財像を実現するために、研修制度や育成の仕組みをどのように見直してこられたのですか。

田中様：まず取り組んだのは、縦割りだった研修の見直しです。当時は専門研修だけでなく共通研修まで各部門が別々に実施していました。そこで、専門技術の教育は各部門が担い、大成建設のビジネスパーソンとして必要な共通スキルは人事部が担う形に整理しました。

　また、研修の受け方も変えました。以前は年次や職種によって受けられる研修が決まっており、一般職は応募すらできないものもありました。でも、強制されて集まった人より、自ら手を挙げた人のほうが意欲は圧倒的に高い。そこで2024年4月から、やる気があれば年次や職種にかかわらず、誰でも応募できる仕組みに改めました。すると、定員が20人の枠に百数十人の応募が殺到しました。「学びたい人はこんなにいるんだ」と実感しましたね。

　人財育成で大切にしているのは、社員一人ひとりが「こうなりたい」という「Will（実現したい将来像）」を描き、そのために学び、得た力を仕事やイノベーションにつなげていくことです。人財研修センターも、「研修を提供する部署」から、「社員の学びと挑戦を支える部署」へと進化していかなければならない。「人を育てることを通じて、会社の未来をつくる」。それが私たちの役割です。

――糠澤さんは事業部門の現場から人事部に移り、生成AI人財育成の実務を担っていらっしゃいます。建設現場にはどのような課題がありましたか。

糠澤様：私は現場で長くキャリアを積み、本業のみならず、新規事業創出にも取り組んできました。その中で強く感じていた課題の一つが、人手不足です。2024年4月には、改正労働基準法に基づく時間外労働の上限規制が建設業にも適用されましたが、仕事量そのものが減るわけではありません。これまでは業務委託や派遣社員の力を借りて仕事を回してきたものの、外部の人財に業務を任せるだけでは、現場で培われる知識やノウハウが社内に蓄積されにくいという課題がありました。

　もう一つの課題は、社員が日々の仕事に忙殺され、新しいことに挑戦する余力がないことです。既存業務の絶対量が減らなければ、新規事業や技術開発は「上乗せの仕事」になってしまいます。だからこそ、資料作成や情報整理、調査といった日々の業務をAIで効率化し、新しいことに挑戦できる余力を生み出したかったのです。

　AI活用の目的は人員削減ではありません。社員一人ひとりがAIを使いこなし、これまで培ってきた知識や経験を、新規事業や新しい価値の創出に生かせる環境をつくることです。

――AI人財の育成で重視したポイントを教えてください。

糠澤様：まず意識したのが、「教育格差をつくらない」ことです。どんな立場の人にも、AIで自分の仕事をより良くするチャンスがあるべきだと考え、グループ会社の社員や派遣社員も教育の対象にしています。

　もう一つは、使い始めるまでをしっかり支えることです。すぐに使い始める社員もいれば、不安を感じて手が止まる社員もいます。企業で使う以上、情報管理やハルシネーションのリスクも正しく理解してもらう必要があります。

　そこで、情報企画部門とも協働し、アクセス制御や利用ルール、教育体制を整えながら、安心して使える環境と教育、実際の業務で試す機会をセットで用意しました。社員が気兼ねなく試せるよう、一人ひとりのプライバシーを尊重した運用にも力を入れています。

――グループ会社の社員や派遣社員まで対象を広げるとなると、展開の仕方にも工夫が必要だったのではないでしょうか。

糠澤様：2025年4月に、まず250人程度で始めました。アプローチとしては、会社から一斉にアカウントを配布するのではなく、先行して利用した社員の口コミで関心が広がったところで希望者を募り、その人数を根拠に経営会議に諮って対象を拡大していきました。その結果、1,200人、5,000人と段階的に広がり、2025年度中に3,000人という当初の目標を大きく上回りました。

　その後、エグゼクティブ層のご決断で全社展開が決まり、2026年9月時点でChatGPT Enterpriseの利用対象者は8,000人を超えています。2027年1月までに、利用対象を約1万2,000人に拡大する計画です。

――FLMにはどのような支援を期待しましたか。

糠澤様：社員一人ひとりの業務や習熟度に応じた育成体系の設計と、それを大規模に運営する力です。生成AIの利用が広がる中で、使いこなす社員と、そうでない社員の差が見えてきました。よく使う社員は、自分の仕事のどこに使えるかを探して試しますが、「何に使えばよいか分からない」「今のやり方で困っていない」という社員もいます。これは単なるITスキルの差ではありません。

　前述したとおり、建設業は職種も多様です。建築、土木、設計、営業、管理部門では業務が異なり、本社と支店、作業所でも働き方が違います。「生成AIとは何か」を一律に教えるだけでは、実務での活用にはつながりません。また、個人がうまく活用できても、そのノウハウが周囲に共有されにくいという課題もありました。そこで必要だと考えたのが、対象者や役割に応じた体系的な育成と、個人の成功事例やノウハウを組織に広げる仕組みです。

　FLMは、こうした多様な社員の業務や習熟度に応じて、研修の目的や到達目標、カリキュラムを整理し、全体を一つの育成体系にまとめる力があります。さらに、受講者の募集や問い合わせ対応、研修の実施、アンケート、振り返りまで、大規模な教育施策を継続的に運営するノウハウも持っています。

――実際に研修を重ねる中で、FLMの講師やカリキュラム、パートナーとしての姿勢をどのように評価していますか。

糠澤様：まず、実際に手を動かしながら学べる研修である点を評価しています。例えば初級者向けのウェビナーも、プロンプトの説明にとどめず、Deep Research、コネクタ、カスタムGPT、プロジェクトなどを実際に操作しながら学ぶハンズオン形式です。

　生成AIは、サービスそのものがどんどん変わっていきます。完成した教材を繰り返すだけでは対応できません。その点、FLMには研修後に講師の所感や改善点まで報告してもらい、次回のカリキュラムや運営に反映しています。研修を磨き続けるうえで、こうした積み重ねは欠かせません。

　さらに、FLMは多くの企業の人財育成を手がけているので、「その課題は他社さんも抱えていて、そのときはこうアプローチしました」という話を聞くことができます。そうした豊富な事例や実績を参考に、「この方法を取り入れてみよう」「これとこれを組み合わせてみよう」と、当社に合った研修を組み立てられる。そこは本当にありがたいですね。

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