鍵を握るはマインドセットシリコンバレーで日本企業が勝つためのサービス志向とその秘策

「多くのイノベーションは失敗する。しかし、イノベーションしない企業には死あるのみである」。15年前、初めて世に出した自著の冒頭にそのような衝撃的な言葉を記したヘンリー・チェスブロウ教授。現在、カリフォルニア大学バークレー校のハース・スクール・オブ・ビジネスにおいてコーポレート・イノベーションのファカルティ・ディレクターを務めるチェスブロウ教授は、”オープン・イノベーション”という考え方を最初に提唱した経営学者です。この”オープン・イノベーションの父”が今回来日し、富士通フォーラムでの特別講演を行いました。このセッションには富士通の未来ビジョン発信を担当しているマーケティング戦略本部 VPの高重吉邦も登壇し、オープン・イノベーションに対するアプローチを紹介。さらに教授との対談を通じてテーマを掘り下げました。

共創のプラットフォームとしてのオープン・イノベーション

「チェスブロウ教授が『オープン・イノベーション』という本を著してから15年、ビシネスの世界は一変しました。ナレッジを共有しながら異業種のパートナーと連携して、いかに新しい価値やサービスを共創していくのか。それがいま、ビジネスにとっての大きなアジェンダとなっています」。

チェスブロウ教授の講演に先駆けて登壇した高重は、会場を埋め尽くした聴衆に向かい、こう語りはじめました。

「しかし、そうはいってもこれはなかなか一筋縄ではいきません。オープン・イノベーションのプロジェクト・マネジメントは複雑で、情報をどこまでオープンにし、どの部分を隠すのかという線引きも難しい。なによりもオープンなマインドセットをどのように社内に育てていけるのでしょうか？今日はそうしたことを考えながら、チェスブロウ教授とともにオープン・イノベーションを活用したビジネス変革について議論していきたいと思います」。

そう語ったあと高重は、いま産業界で進行しているデジタル革新に会場の注意を集めます。

「いま世の中はデジタル時代と言われていますが、このデジタル技術がビジネスのあり方を非常に大きく変えようとしています。デジタル化とは、突き詰めれば、データから価値を生み出し、それを収益につなげるということではないかと思います。このデジタル化の波に乗り、企業や業界の垣根を超えた連携が進み、ビジネスモデルも従来の垂直統合型のバリューチェーンから、分散型のエコシステムで共創するモデルに変わってきています。

たとえば、わたしたちが普段使っている銀行サービス。これまでは垂直統合された銀行によって提供されてきましたが、近年では数えきれないほどのフィンテック企業が、テクノロジーをベースに個人間の送金や、決済、AIを使った信用評価などの新たなサービスを提供し始めています。さらに、ドイツのFidor銀行のように基本的な銀行サービスをクラウド・サービスとして提供する事業者も出てきています。

また、カスタマー・インターフェースも、従来の銀行だけではなく、アマゾンとか中国のアリババのようなデジタル・プラットフォーマーがその選択肢の一つとなってきています。これらすべてが、アプリケーション・プログラミング・インターフェース(API)でつながった分散化されたエコシステムになってきています。これが今日のビジネスのあり方なのであり、このような変化は銀行サービスに限らずさまざまな分野ですでに始まっています。」。

ここで高重は富士通がどのようにオープン・サービス・イノベーションに取り組んできたかを紹介しました。

「富士通もかつてのコンピュータというプロダクトを提供した時代から、ITサービス、クラウドへと非常に大きなビジネスの転換を行ってきました。このデジタル時代に私たちがお客様と一緒に取り組んでいることは、従来のITの領域だけではなく、お客様企業の中核的なビジネスバリューそのものを共創し、さらにエコシステムを活用してヒューマンセントリックなバリューを共創していくということです。

そして、ヒューマンセントリックなバリューの共創という面でも、すでに具体的な成果も実現しています。たとえば、遺伝子医療分野で京都大学様とともに大規模な臨床ゲノム情報の統合データベースの構築に取り組みました。ディープテンソルという富士通独自のディープラーニングの技術を使って18万件の遺伝子変異情報をAIに学習させ、さらに1,700万件の医療学術論文から抽出した100億を超える知識を、ナレッジグラフという技術を用いて見える化することを通じて、がんの原因となる推定因子を発見し、その根拠を説明することに成功しました。これにより、いままでブラックボックスだった、AIが導き出した答えの根拠が明らかにすることが世界で初めてできるようになりました。これは一例ですが、いろいろなエコシステムパートナーにこういったプラットフォームを使っていただくことにより、難病を撲滅したり、高齢化社会での生活の質を向上させるようなヒューマンセントリックなバリューを共創できると考えています」。

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共創を加速するために富士通はオープン・イノベーションを支援する独自のプログラムを展開しており、高重はそのいくつかを紹介しました。

「2015年、わたしたちはアメリカのシリコンバレーにOpen Innovation Gateway（OIG）を設立しました。これは、有識者や大学、研究機関、スタートアップ・企業を含むシリコンバレーの先進的なエコシステムを有効に活用しながらお客様とともに新事業の共創を推進しようと始めたものです。実は、チェスブロウ教授にはこのOIGについて、開設の段階から色々とアドバイスをいただいており、大変感謝しております。おかげさまで、これまで3,000名近くの方々がOIGを訪れ、具体的な成果も生まれてきています。

日本国内でもMetaArcベンチャープログラムという取り組みを始めており、富士通の専任チームがベンチャーと富士通の事業部門との仲介役を務め、スピード感をもってコラボレーションを進めています。現在100社が会員となっており、40社と具体的なプロジェクトが進行中です」。

オープン・イノベーションを成功に導く要因があるとしたら、それは何でしょうか？その答えとして高重は”トラスト(信頼)”を挙げます。

「シリコンバレーを見ていると、これは”信頼のコミュニティ”だという印象を強く受けます。そこにはアイデアを持つ人、資金を提供する人、技術をサポートする研究者がおり、信頼をベースにしたエコシステムができあがっています。富士通もまたそんな信頼のコミュニティを皆様とともに作っていければと思っております」。

それを結びの言葉として、高重はチェスブロウ教授に講演のバトンを渡しました。

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クローズド・イノベーションからオープン・イノベーションへ

高重に続いて登壇したヘンリー・チェスブロウ教授は、最初の著作を出版した当時のことを振り返りながらこう話し始めました。

「2003年、初めて本を出した当時、”オープン・イノベーション”という言葉を検索してみるとリンク数はわずか200件ほどでした。しかもそれは”イノベーションオフィスがオープンした”というようなものばかりです。しかし、10年後に同じキーワードを検索すると4億以上のページがヒットします。これを見るだけでもいかにオープン・イノベーションが世の中に浸透しているかがわかります」。

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そしてそのコンセプトを説明するため、教授は一枚の概念図を示します。それは左側に大きく口を開けた筒が先にいくにつれて細くなり、最後には右側の小さな出口に至るという図です。これはかつての企業の研究開発プロセスを表す、と教授は説明します。

チェスブロウ教授によれば、企業にはもともとイノベーションのプロセスが備わっており、これまでは社内の研究所やR&Dセンターがその役割を担ってきました。しかし、そこでのすべての研究が日の目を見るとは限らず、途中で中止になるプロジェクトや斬新でありながらコア事業につながらずお蔵入りになるものがありました。

「左側から入ってくるのは、新規の研究開発プロジェクトです」と教授は図の説明を続けます。「これがこの漏斗状の筒の中をくぐり抜け、やがて製品となって市場に出ていきます。ここで注目したいのは、これが一方通行のプロセスだということです」。

「もちろん今日でもこのクローズド・イノベーションのプロセスは有効です。しかし、現在ではイノベーションの新しいやり方が広まっています」。そう言って教授はもうひとつの図を示しました。そこでは漏斗状の筒の壁にたくさんの穴が開けられています。

「二つの方向の重要な知識のフローがあります。この穴から外部の知識が社内に流れ込むアウトサイド―インのフローでは、外部の知識を内部の知識と組み合わせることにより、これまで考えもしなかったような新市場への展開や技術の補完を行うことができます。逆に、穴を通じて社内の知識が社外へ飛び出していく、インサイド―アウトのフローでは、お蔵入りしていた技術をライセンスしたり、スピンアウトすることができます。さらには、それをブーメランのように再び企業の内部に戻すことも可能です」。

これを教授は”オープン・イノベーション”と呼びました。

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顧客を中心に据えたイノベーション・ネットワーク

さらに教授は”オープン・サービス・イノベーション”へと話を進めていきます。

「イノベーションについて考える場合、高重さんが語ったように、プロダクト志向ではなく、サービス志向のマインドセットでオープン・イノベーションに取り組むことが必要です」。そう語った教授はこの変化を説明するために、マイケル・ポーターのバリューチェーンを取り上げました。

「ポーターは30年以上前に『競争優位の戦略(Competitive Advantage)』という本を著し、そのなかで企業の競争優位性獲得のプロセスを論じました」。そう言ってチェスブロウ教授はポーターのバリューチェーンの概念図をスクリーンに示します。

「この図を見てわかるのは、企業の競争優位性が〈購買〉〈製造〉〈出荷〉〈販売・マーケティング〉〈サービス〉といった社内プロセスを通じて高められていくということです。これらのプロセスを支援する社内の共通機能もこの図には示されています。

しかし、これをよく見ると、あることに気づきます。すなわち、ここには〈顧客〉の姿が見えないのです。どこを見ても〈顧客〉とは書いてない。おそらく、ポーターのバリューチェーンのなかで〈顧客〉が果たす役割はほとんどなく、あるとしても製品要件の指摘と製品の購入の二つだけでしょう。そして、〈顧客〉が挙げた製品要件は、開発が終わるまで変更されることがありません」。

ポーターのバリューチェーンに対しチェスブロウ教授は〈顧客〉を中心に置いた”サービス・バリュー・ウェブ”の重要性を強調します。

「先ほど高重さんが話されていたように、オープン・イノベーションにおいてはまず〈顧客〉を中心に据え、〈顧客〉との共創を通じてより良い顧客経験価値を生み出していくことが重要です。単に製品要件を聞き取るのではなく、全てのプロセスを通じて〈顧客〉と深く関わり、そのなかで<顧客>と企業自身の暗黙知を見つけ出すことが大切です」。

そして、こうした考えはすでに先人たちが論じているとチェスブロウ教授は話します。

「ピーター・ドラッカーはその著書のなかで“消費者が製品を買おうとするとき、かれらが買い求めているのは、製品そのものではなく、その製品が生み出す実利や効用である”と述べています。また、ハーバード・ビジネス・スクールでポーターの同僚でもあるテッド・レビット教授はもっと端的に“1/4インチのドリルを買おうする人が求めているのは、ドリルではなく 1/4インチの穴だ”とも言っています」。

ここには〈製品〉から〈顧客価値＝サービス〉へのシフトがあり、このシフトを体現する企業としてチェスブロウ教授はUberやAirbnbを挙げました。これらの企業はクルマや不動産といった物理的な資産をもたずに〈サービス〉をユーザーに提供し、急成長を遂げています。

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ヨーロッパではさらに企業、大学、行政機関などの複数組織が参加するエコシステムをベースとした”オープン・イノベーション2.0”が始まっていると教授は話します。

そして、もう一つの潮流として、プラットフォーム・ビジネスを取り上げます。協力するパートナー企業や参加するユーザーが増えれば増えるほど魅力が増すプラットフォーム企業の成功事例として教授はアマゾンの名を挙げました。

「アマゾンのCEOジェフ・ベゾスは社内で利用しているITサービスを外向けに解放しました。その成果であるAWSはいま、アマゾンに大きな収益をもたらしています。もともとアマゾンは膨れ上がる顧客需要に対処するためITインフラを増強してきましたが、そのインフラをサービスとして他社にも利用できるようにしたのです」。

チェスブロウ教授はそのエコシステムを示す図を会場に示します。それはアマゾンとその最大の競合であるウォルマートのAPIユーザーの比較図でした。アマゾンのAPIユーザーは大幅に勢力を伸ばし、逆にウォルマート勢は片隅に追いやられています。「これはウォルマートにとっては深刻な問題といえるでしょう」と教授は指摘しました。

教授はそう述べてから、これからのビジネスは〈サービス〉を事業の中心として捉えていくべきだと語りました。

「企業は、ビジネスそのものをサービスとして考える必要があります。先ほど紹介した企業は、その例になります。かれらは社外の様々な人が所有する資産や資金を活用し、パッケージ化してサービスとして提供しています」。

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シリコンバレーにおける日本企業のオープン・イノベーション

ここでチェスブロウ教授は、オープン・イノベーションに取り組む日本企業の事例として、富士通がシリコンバレーに設立したOpen Innovation Gateway（OIG）について紹介しました。

教授は、OIGがシリコンバレー流のスピード感を持って新しい可能性に挑戦し続けていることを強調するとともに、優秀な人材が必ずしも全て社内にいるわけではないため、オープンなマインドセットを持って、社内外の人々とともにどのようにイノベーションを起こすことができるかがポイントである、と指摘します。

「大企業がスタートアップと仕事をする場合、互いの意思決定のスピードの差が壁になることがあります。『今日は他の打ち合わせがあって決められなかったので、次の社内ミーティングで決めてから回答します』というようなやり方はうまくいきません」と教授は話します。OIGでは小規模の実証実験(PoC)を早いサイクルで回し、意思決定のスピードを加速させようとしています、と教授は話します。「ショートサイクルで繰り返される試行錯誤は一見コスト効率が悪いように思えますが、ことスタートアップとの共創に関するかぎりそのやり方が効率的です。OIGが実践している”Fast Innovation”こそ成功への近道なのです」。

また、教授は、具体例として日本の生命保険会社がOIGと行っているプロジェクトの具体的な事例を挙げました。このほかにもOIGが富士通の教育関連事業部門と取り組んでいるカナダの先進的なスタートアップのプラットフォーム活用事例について、紹介しました。

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オープン・イノベーションで寒村をスマートビレッジに

講演の終わりにチェスブロウ教授は、インドのアーンドラ・プラデーシュ州にある人口わずか8,000人の村で行われたオープン・イノベーションの事例を紹介しました。

「モリと呼ばれるこの村は、州のなかでもとくに貧しく、主な収入源は農業とエビの養殖ですがどちらも芳しくありません。とくにエビの養殖は養殖池の水質が悪化すると商品が台無しになります。

そこでプロジェクトチームが立ち上がり、採算の取れる事業としてこの問題に取り組める企業を募ってオープン・イノベーションが始まりました。政府援助や慈善事業は継続性がないからです。

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現地企業と海外企業合わせて40社ほどが参加し、寒村再生のビジネスモデルを共創しました。村にネット環境を構築するとともに、養殖池に水質センサーを設置し、水を入れ替えるなどにより水質を維持することで、最終的に養殖の利益率を高めることに成功しました。この事業はその後、他の300ほどの村に拡大展開されています」。

ここで言葉を切って、教授は講演をこう結びました。

「オープン・イノベーションとは何か？その答えを求めるとき、さまざまな方法論を耳にするかもしれません。しかし実際にはオープン・イノベーションとは、自分の世界だけでなく外の世界とも積極的に関わっていこうとするマインドセットにほかならないのです」。

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優秀な人材がいつも社内に揃っているとは限らない

セッションの最後、高重が再び登壇し、チェスブロウ教授との対談が行われました。高重はまず地域性についての質問を投げかけました。

高重：
先ほどヨーロッパの”オープン・イノベーション2.0”のお話が出ましたが、オープン・イノベーションに関して地域によるあり方の違いというのはあるのでしょうか？

チェスブロウ教授：
そうですね、たとえば日本では、企業と大学の緊密な連携というものがあまり見られませんね。米国でも同じことがいえますが、企業と大学が優秀な人材を行き来させて共創すればもっと活発にイノベーションが進むのではないかと思います。

また日本では子どもに起業より大企業への就職を望む両親が多いと聞いています。シリコンバレーでは逆に起業を応援する親が多い。たとえ失敗したとしてもそれで終わるわけではなく、次の職も簡単に見つかるからでしょう。起業に対する文化が異なります。

ヨーロッパでは政府、特にEUの存在が大きく、それが強みであり弱みでもあります。研究開発への大きな資金援助がありますが、これはイノベーションを後押しする一方で援助への依存も強めてしまいます。顧客よりも政府の方に企業の目がいってしまうと、かえって逆効果です。

急成長の中国は技術投資に積極的で、かつては日本、韓国、米国の後塵を拝していましたが現在はそんなことはありません。「中国製造2025」や「国産イノベーションの促進」といった国家政策のもと、政府の援助資金が国有企業に流れ込み、雇用の創出によって社会の安定に貢献しています。しかし、国有企業はあまりリスクを取らないので肝心のイノベーションがあまり進みません。実際のイノベーションはむしろ私企業や海外企業によってもたらされており、その不均衡が緊張を招いています。

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高重：
日本企業は技術の共同開発といったことは得意なのですが、新しいビジネスモデルの共創というのはどちらかといえば苦手かもしれません。オープン・イノベーションの観点からなにか良いアドバイスはありますか？

チェスブロウ教授：
イノベーションというと技術開発と考えがちですが、ビジネスモデルの開発の方が技術よりも大事です。技術開発が得意な会社はありますが、むしろ自社の技術を従来とは違ったビジネスモデルで活用する仕組みを考えるべきです。

日本企業は緻密なプランニングで既存事業をドライブするのが上手だと思います。しかし、何か新しいことを始めるときはそのやり方ではなく、むしろ顧客を巻き込んですばやく実証実験を行うリーンスタートアップを考えるべきでしょう。そこで必要なデータを集め、中止するか、拡大展開するか、別方向に進むかを判断します。ビジネスモデルの開発でも試行錯誤は必要です。

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高重：
そうした試行錯誤を行うための別会社や別組織は必要でしょうか？

チェスブロウ教授：
それは米国でもヨーロッパでも答えるのが難しい質問ですね。大企業では業務プロセスも人事評価も褒賞制度も、既存事業に合わせてあり、新規事業のためには作られていません。だからこそ逆に新しい仕組みを作り、新しい企業文化を社内に吹き込んでいく必要があります。

初期段階ではコア事業から切り離すべきだという人もありますが、わたしは今日お話ししたように社内事業部門と連携してうまくやる方法をお勧めします。最初は少人数でやってみて、うまくいったら自社事業として展開するのです。

また人材は2、3年ごとに異動させるべきです。新規事業のチームメンバーが本業にもどることでその経験が広まっていくからです。逆境も商機と見るような視点を社内に育てるべきです。

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高重：
では、最後に会場に向けて一言、お願いします。

チェスブロウ教授：
繰り返しになりますが、優れたアイデアをもった人間が必ずしも全て社内にいるとは限りません。だから社外にある知恵を機動的に活用することを考えましょう。そのためにはオープンなマインドセットが必要です。皆さんのビジネスの成功をお祈りします。

高重：
今日は貴重なお話をありがとうございました。

ここでチェスブロウ教授の特別講演は終わり、会場は大きな拍手に包まれました。