「変わり切れない」富士通を動かした「人起点」の全社変革とは　-前編-

――富士通は2020年7月に全社DXプロジェクト「フジトラ」を立ち上げました。その年の4月に、お二人とも富士通グループに参画されました。まさに全社変革のリーダーとして白羽の矢が立ったかたちですね。

今井：私はもともと富士通の社員でしたが、思うところあって富士通を退職し、その後はおもに外資系コンサルティング会社でキャリアを積んできました。その間、富士通グループのコンサルティングを行うなど、外部から30年以上にわたって富士通グループを見続けてきました。

富士通が全社変革の一環として、これまでの富士通グループにはなかったようなコンサルティング会社を立ち上げるという話が出たときも、実は外部のコンサルティング会社の人間として、富士通の代表取締役副社長の古田さん（古田 英範）と「どんなコンサルティング会社にすべきか」という青写真を一緒に描いていました。私としては一歩離れた立場から検討に加わっていましたので、Ridgelinezを立ち上げる際に、CEO就任を打診された時は正直驚きました。

Ridgelinezはコンサルティング会社としてお客様のDXを支援するのはもちろん、富士通自身の変革も支援します。長年、外部からコンサルタントとして日本企業の変革を支援しながらも、未だに十分結果を出し切れていないという忸怩たる思いもあり、「変わり切れない富士通」を変えることで日本企業の進化に対するお役に立てるならと思い、お引き受けすることにしました。

福田：私は1997年にSAPジャパンに入社しました。当時のSAPは売上高が連結で約4000億円、社員数が2万人弱でしたが、私が退職した2020年には売上高約3兆円、社員数約10万人にもなっていました。23年で約7倍にも成長したのです。世界にはこんなに成長している企業がたくさんあるのに、なぜ日本は取り残されているのか、なぜ日本はマーケットも企業も低位安定のままなのかと、まさに「失われた四半世紀」を痛感していました。

富士通グループとは以前から仕事を通じてのお付き合いがあったので、当時、代表取締役社長に就任したばかりの時田に、外部の人間として「富士通は、いわば『日本株式会社のIT本部』、そんな重要な会社なんだから、もっと率先して変わっていくべきだ」などと言っていました。もちろん、まさか自分がそのグループに参画するとは思わずに（笑）。そんな話をしているうちに、富士通の経営トップが富士通を本気で変えようとしていると感じ、参画を決意しました。

――こうした背景があって、富士通の全社変革に取り組みがスタートします。実際に全社変革を進めるにあたって、最初に感じたことはどのようなことでしたか。

今井：ひと言で示すと「挑戦する文化」、「（挑戦して）失敗しても良いという文化」を、きちんと醸成しなくてはならないなということでした。どんな技術でも必ずいつかは陳腐化します。自分たちが変わり進化していかないと、これまでのポジションを維持できないのですが、実はジワジワと陳腐化していくので、変化が起きていることに気がつかないことも多い。先ほども話しましたが、本業で利益がでているうちに新しいことにチャレンジすることが大切なのに「今のままで良いだろう」といった考えに陥ってしまいがちです。新たな事業に挑戦するには、どれが成功するかわからないので、できるだけ多くの手を打つことが重要です。挑戦する文化や（挑戦して）失敗しても良い文化がないとそれができない。

福田：振り返ってみるとEX起点だったことは確かです。どこがEX起点だったのか。第一弾は「時田社長の誕生」です。外部取締役主導の指名委員会で選任された富士通史上初の社長です。つまり、トップの選び方が変わった。

第二弾が「経営陣の多様化」です。現在の富士通の役員構成を見ると、およそ3分の1が多様なバックグランドを持ってキャリア入社してきた人たちで、3分の2が富士通のことを熟知している内部人材です。多様な人材が、従来とは少し違った視点や価値観で、従来よりもオープンに意見を交わす機会が増え、自然に「今までと同じではまずい」という空気感が醸成されていったように感じます。

そこから、富士通のパーパスを実現するための「Fujitsu Uvance」（全てのものをサステナブルにという考え方）を今後の事業そのものと一体化させていく気運が生まれ、CXの方向性が明確になっていったのです。さらに、Fujitsu Uvanceは全世界的な取り組みなので、今までとは違ったグローバルなオペレーションが必要になります。つまりMX（経営戦略）が変わることで、OX（オペレーション戦略）も変わってくる。

そして、今が第三弾です。いよいよ社員一人ひとりが変わるタイミングです。これまでのように、上司が過去の経験から正解を知っていて、上司の指示をよく聞いて仕事をして評価され、役職が上がっていくという時代ではありません。社員の一人ひとりが、「自分はいったい何者か」という視点でパーパスカービング（注2）をし、この先をどんなキャリアを歩んでいきたいのかを自分で決める。やりたいことが見つかったら、声がかかるのを待つのではなくポスティングで自分から手を挙げる。そういう段階にきているのです。

今井：コンサルティング事業では「人」が付加価値の中心ですから、EX起点にならざるを得ないのです。Ridgelinez も設立当初から、ジョブ型をベースにした人事制度や360度評価の導入など、集団としてのクオリティを高めていく仕組み作りに徹底的にこだわりました。

また、出島としてのRidgelinezでもパーパスカービングを実践していますが、パーパスカービングは単なる従業員エンゲージメント向上のためだけでなく組織全体の行動変容につながるものであることを強調したいです。