IT投資最適化が企業変革を動かす

ITはもはやコストではなく、企業価値を左右する経営資源だ。そんななか、IT部門はいま、きわめて難しい問いを突き付けられている。“攻め”の新規投資と、“守り”の維持・運用――どちらも外せない中で、限られた人とお金をどう振り分けていくのか。その鍵は、現状の見える化を起点に、守りと攻めの資源を再設計することにある。富士通のコンサルティング事業Uvance Wayfinders（以下、Wayfinders）にて複数業界の顧客に対し、IT戦略策定からITマネジメントの変革支援まで幅広く手掛ける末崎大輔氏に、日本企業におけるIT部門の目指すべき方向性を聞いた。

「ここ数年で、IT部門を取り巻く環境は大きく変わりました。企業の最高情報責任者（CIO）や最高データ責任者（CDO）の間でも、『従来の考え方では経営の期待に応え切れない』という危機感が広がっています」と、Wayfindersの末崎大輔氏は話す。

AIをはじめとしたデジタル技術の進展を背景に、経営層や事業部門からのIT部門に対する期待値が大きく上がってきている。IT部門は、いまや業務効率化を支える裏方ではなく、事業変革や成長戦略の成否を左右する存在になりつつある。

「従来のIT部門は、事業部門のニーズに従い、外部のSI子会社やSIベンダーを管理して要求通りのシステムを開発、運用することが主な業務でした。しかし、企業主導でIT戦略を描く今、IT部門に求められる役割も変わってきています」（末崎氏）

コストを抑え、安定的にシステムを動かすコストセンターから、ITそのものを通じて価値創出に貢献するプロフィットセンターへ──その転換が、半ば当然の前提として語られるようになっている。一方で、既存の業務が無くなるわけではない。

「基幹システムの安定運用、セキュリティー対応、老朽化対応といった、従来の『守り』の業務負荷は、むしろ重みを増しています。DXが進めば進むほど、システムは増えて複雑化し、運用コストも積み上がっていきます。実際、予算の多くが既存システムの維持・運用に充てられ、戦略的な『攻め』の投資に十分な余力が残らない企業は少なくありません」（末崎氏）

日々の安定稼働という「守り」の仕事を抱えたまま、利益創出主体としての「攻め」の役割も期待されるIT部門。だが、人材も予算も限られている中で、その両立は簡単ではない。こうした状況の中で、経営や事業側が描く理想像と、IT部門の実態との間には、少しずつギャップが生まれている。

「経営からの期待が高まる一方で、現場は足元の運用を回すことに追われ、将来に向けた手を十分に打てない。そんな乖離が起きているように感じます。IT部門が抱える、いわば“攻守一体”の責任や業務負荷を、どうマネジメントしていくのか。そこが今、多くの企業で問われている本質的な課題だと思います」（末崎氏）

既存システムの安定運用やセキュリティー対策といった「守りのIT」のコストをいかにスリム化し、「攻めのDX」への投資に振り向けるか。鍵は、リソースアロケーション、つまり経営資源であるヒトとカネの再配分にあると末崎氏は指摘する。

「第1歩は、現状の『見える化』に尽きます。どのシステムに、どれだけのコストがかかっていて、それが本当に妥当なのかを整理する。すると、実はあまり使われていないライセンスを必要以上に契約していたり、稼働しているものの利用実態が乏しいクラウド環境が見つかったり、過剰なサービスレベルでの運用保守契約が長年放置されていたりします」（末崎氏）

現状のITコストの内訳を明確に説明できない企業は多い。

「多くの企業においてはIT予算の6～7割、場合によっては約8割が、Opex（既存システムの維持運用）に使われています。しかし、それらがどこにどのように流れているのかを正しく把握できていないケースが非常に多く見られます。結果として、経営層や事業部門から『なぜ毎年これだけITコストがかかるのか』と問われた時に正しいデータに基づいて答えられない。これはIT部門の怠慢ではなく、積極的なIT投資やM&Aなどを重ねたことにより既存のITシステムの構造が複雑化してしまった結果だといえます」（末崎氏）

ここ数年のデジタル投資の加速によって、システムやサービスの数そのものが増えている。それらを放置すれば、支出は中長期的に増えていく。

「どこかのタイミングで“断捨離”をしなければいけません。富士通自身も、社内システムの統合やスリム化に取り組んできました。その経験を踏まえ、サイロ化・部分最適化したシステムや重複機能を中長期的に圧縮していくアプローチを提案しています」（末崎氏）

この数年で、経営者もDXを重要な経営アジェンダとして認識するようになり、IT予算の確保自体は以前より理解が得られやすくなった。一方で、ITの投資ポートフォリオ管理や投資判断は、以前に増して複雑かつ困難になってきている。

「一見すると、IT部門の予算は年々増えているように見えます。しかし、クラウドの利用料やサブスクリプション、運用保守費、セキュリティー対策費などの固定費（ランニングコスト）が年々増え続けているため、戦略的なIT投資への配分は実はさほど増えていません」（末崎氏）

システム開発の手法の変化も、予算分配を難しくしている。

「かつて主流だったウォーターフォール型のように、最初に全体の要件を定義し、プロジェクトを順序立てて進めるような開発であれば、システムを企画する段階で予算も確定しやすかった。一方、事業環境の変化が激しい時代においては2年も3年もかかる大規模開発の手法では環境変化に追随できないため、小さな単位での開発・リリースを繰り返すことにより継続的な改善を図るリーン型やアジャイル型といった手法が増えてきています」（末崎氏）

そこで、システム開発の手法の変化に合わせた柔軟なIT予算管理が求められている。

「『年初の予算策定時にノミネートした案件しか予算配賦を認めない』という硬直的な運用だと、環境変化に対してフレキシブルに動けないのです。全体予算のバランスの中で、将来の成長を見据えたチャレンジングな案件に対する戦略的な投資や、予算計画時点では予定になかった案件に機動的に投資するための投資枠を柔軟に確保し、投資のポートフォリオを管理していく必要があります」（末崎氏）

同時に、上述の既存システムのスリム化も進める必要がある。

「CIOやIT部門は、全体最適の視点から増えすぎたシステムを統廃合する必要性を十分に理解しています。しかし、『システム数が減る』という説明だけでは投資対効果が弱いとみなされたり、既存のシステムを利用している事業部門から抵抗を受けたりして、社内の合意形成が進まないケースはよく聞きます」（末崎氏）

例えば既存のシステムをクラウドへリフトしたとしても、すぐに売り上げの向上やコストの削減につながるわけではない。だからこそ、単純なROIでは測れない価値をどう言語化できるかが問われている。

「IT戦略やIT中期計画を明文化し、経営戦略と整合した形で説明できている企業は、まだ多くありません。結果として、個々の案件ごとのROIに基づく投資判断に陥り、中長期的に重要な先行投資が後回しになってしまう。この壁を越えられるかどうかが、IT投資の最適化の成否を分ける最初の関門だといえます。Wayfindersは、富士通グループ自身が社内IT投資の最適化に取り組んできた実践知を活用しながら、お客様の現在置かれている状況に適した変革へのロードマップの策定と実行を支援しています」（末崎氏）

最近のDXトレンドのひとつに、システム開発の内製化がある。

「IT子会社を再び本社に吸収する企業が増えています。アジャイル型で開発しようとすると、組織として一体化する方が有利だからです。外部ベンダーを利用する場合も、従来のような受発注型の関係性ではなく、自社のメンバーとワンチームになって取り組むケースが増えています」（末崎氏）

しかし、開発の内製化は容易ではない。例えば、開発プロセスをアジャイル型に変えていくためのチーム作りやフローの見直しが必要になる。限られたリソースを最適に配分し、人材を育成することも急務だ。

「もっとも、内製化を“すべて自前でやること”と捉える必要はありません。現状では、量・質の両面で社内リソースが足りない企業が大半です。結果として、私たちコンサルタントとお客様で混成チームを作り、企画段階から伴走するような案件が増えつつあります。この傾向は、今後さらに強まると感じています」（末崎氏）